Existe-t-il des synergies et des applications possibles avec les méthodes utilisées dans d’autres secteurs ?
Le management de l’innovation, dont l’objectif est de créer par des moyens techniques et des dispositifs les conditions les plus favorables au développement d’offres innovantes, trouve rapidement ses limites dans l’industrie financière lorsqu’il est confronté à une exigence de rupture par rapport à l’évolution historique de ses systèmes et de ses techniques ; il est dans ce cas essentiellement considéré comme un levier de réduction des coûts et ne participe qu’indirectement à la création de valeur pour les établissements financiers. Pourtant, c’est un levier essentiel de la survie et de l’expansion d’activités, que d’autres industries (secteur automobile, …) utilisent largement dans ce sens depuis de nombreuses années.
Pour les établissements financiers, cet écart s’est renforcé avec la concurrence accrue de nouveaux acteurs, notamment non bancaires ce qui illustre une difficulté à mettre en oeuvre un vrai management de l’innovation.
Dans ce contexte, est-il possible d’adopter un vrai management de l’innovation dans les établissements financiers par imitation des procédés issus de l’industrie ? Quelles en sont les limites ?
La mise en oeuvre d’une telle démarche se situe dans la gestion de certains éléments immatériels stratégiques qui influence la performance de l’entreprise. Cette démarche repose sur trois exigences bien connues dans le monde de l’industrie, mais encore récente dans le monde de la finance :
connaître le processus et le coût complet du traitement des opérations
capter l’intérêt des dirigeants pour les nouveaux produits, les nouveaux concepts, notamment face au raccourcissement des cycles
mobiliser les équipes fonctionnelles et techniques afin d’encourager l’innovation et d’assurer la conduite des changements nécessaires.
1. Connaître le processus et notamment le coût complet du traitement des opérations
Les moyens permettant de mesurer les coûts induits des traitements des opérations restent encore peu présents et moins utilisés que dans l’industrie. Dans la majorité des cas, la valeur des traitements et donc les bases de coûts, qui supportent les processus, restent évaluées « à dire d’experts » par les responsables opérationnels et chef de projets, c’est-à-dire grâce à leur «expérience métier».
Or l’absence de moyens d’évaluation de ces charges et par conséquent, l’absence de vision du coût global des traitements des opérations entraîne généralement leur surévaluation ce qui peut pousser à l’arbitrage de projets innovants « rentables ».